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      至此，建机院改制完成，管理层持股30%，财务投资者持股8%。

　　2009年，建机院注销，建机院的各股东直接持有中联重科股份，截至2012年底，湖南省国资委仍是中联重科的第一大股东，持股16.19%，中联管理层的两个持股公司合盛科技和一方科技分别持股5.02%和2.12%。

　　如果中联的大股东建机院没有成功改制的话，那它真可能会成为另一个徐工。今天工程机械行业的格局很可能就是三一独霸。我们始终认为，在高度竞争的行业里，拼的主要就是人才。无论国企民企，如果不能提供接近市场价格的管理层待遇，那最终会流失人才，最终在竞争中失败。

　　五、2005—2007年：三一的黄金年代

　　现在，我们来看它们2003年—2013年的商战史。探讨它们在各个不同阶段的成功之道与博弈之术。

　　2003年到2004年，整个经济处于宏观调控期,工程机械行业也相对低迷。三一、中联、徐工这几家企业都在积累力量。一手是资本，一手是产业。在资本上，2003年三一上市，徐工、中联也相继启动改制。在产业上，积极储备挖掘机、起重机等新产品。

　　2005年是一个关键转折点。这一年，工程机械行业开始复苏，从这一年开始，三一重工取得了爆发式的增长，成了2005年-2007年这三年最大的赢家。无论是收入还是利润增幅，都远超同行。这只是上市公司三一重工的数据。至2007年，三一重工的挖掘机业务和煤机业务已经转到集团公司，蓬勃发展。整个三一集团的发展速度更快。

　　在此阶段，三一的表现卓越，天时、地利、人和三者齐聚。天时，是2005年-2007年,房价快速上涨,带动固定资产投资大幅增加. 工程机械行业高度景气。地利，是三一的产品保持了高毛利率,进而能够支撑比对手高出一倍的销售费用率，销售攻击力强悍。人和，三一的高管团队优势同时坐拥民企机制之利。与此同时，这个阶段中联和徐工都进入改制阶段，相当一部分精力在应对改制相关的事务，难以有大的产业动作。对于国企来说,改制相当敏感,一招不慎重，可能位置不保。

　　天时无需多言。无论是中联还是徐工，虽然增幅不同，在这三年里绝对值也在增加。让我们先来看在这三年里三一得天独厚的独特优势所在：：

　　这是三一永远都很难再有的黄金时间窗口。在行业高度景气之际，两家主要竞争对手都是国企，都处于改制的敏感时期。我们以常识就可设身处地的去理解中联合徐工当时的处境

　　在这样的敏感期，少做比做错要好太多。甚至可以极端的认为，这个时间段内的中联和徐工，是用一只手在跟三一竞争，另一只手是在跟各种战略投资者、国资委在博弈。

　　也在2005年-2007年这个阶段，已经从上市公司三一重工转到集团的三一重机、三一重装也在快速发展。整个三一集团的发展真的是蒸蒸日上。

　　工程机械行业是一个重资产重资本投入的行业。我们从三家公司投资活动现金流出规模就可看出两家国企对手的守势。2003年-2007年，三一的投资规模基本在中联和徐工的2-5倍。其中，2003年-2006年，中联和徐工基本未有增长。2007年，中联改制已经完成，终于开始发力，跟上三一的投资增速，但徐工还在原地踏步，以至于2007年三一重工的投资规模达到了徐工的14.11倍。

　　2005年-2007年，在行业高度景气的背景下，三一重工毛利率大幅领先对手6—20个点，销售费用率是对手的2-5倍，投资规模是对手的2-5倍，更兼民企机制灵活决策迅速之便，一举成为中国工程机械行业的老大顺理成章。如果不是中联改制成功，最终引发了2008年以来的行业巨变，三一的继续成功势不可挡。

　　六、2008—2012：中联反超

　　所谓博弈，从来不是独角戏。在进入2007年以后，中联开始发力。2006年下半年，中联改制成功完成，中联的管理层可以腾出双手来全力逐鹿行业老大的位置。以十年的周期来看，很明显的可以看到2007年起，中联有一种挣脱束缚的感觉。再加上一点运气，尤其是从2008年开始至今，中联的几大战略动作一气呵成简直如有神助的感觉，最终掌握了竞争的主动权。

　　在2008年-2012年，中联实现了反超。以2007年数据为基准，无论是收入还是利润增速，中联全面超过三一。2012年更是在收入规模上以480亿超过了三一的468亿。此时的三一还已经是整体上市（除在香港上市的三一重装）。

　　首先是人和。2006年底，中联大股东建机院完成改制。管理层通过持有建机院的股份而间接持有中联重科的股份，责权利开始一致。如果不是有了这种大背景的转换，很难想象，中联重科能够在接下来的几年内大动作不断并且顺利实施。

　　其次是2008年收购意大利混泥土机械制造商CIFA。收购CIFA的意义极为深远，极其重要,怎么评价收购CIFA的战略意义都不为过。没有收购CIFA的成功，中联很难实现这种反超。今天很多人在讨论收购CIFA的得失时还是在纠结CIFA本身的财务数据。对于中联，CIFA本身盈利多一点少一点其实已经无关大局。CIFA收购成功不只是一城一地的得失，开始改变整个战略大局。

　　真正重要的是，通过收购CIFA之后获取的CIFA高端技术，在三一中联商战中最为关键一个指标开始出现变化。这就是毛利率。我们在之前分析过，高毛利率是三一最为重要的竞争优势之一，但这个优势已经被打破。

　　在收购CIFA之后的2009年起，中联重科的毛利率稳步提升，2012年小幅超过三一重工，2013年更是超过一个点。这种毛利率的反超对于两者的竞争格局的影响是极为关键的。

　　中联收购的时机和运气也非常之好。2008年，全球金融危机爆发，CIFA一下子陷入困境，整个行业看不清方向。但2009年起，中国推出四万亿投资，全球注入巨额流动性推动复苏，过了那个时点，可能CIFA就不会再出售或者不再以当时的价格出售了。在行业景气和预期明朗时，也注定会有一批产业饿狼疯抢CIFA，不一定轮到中联了。

　　CIFA的收购在当时是一个极其胆大的决策。随着收购CIFA的完成，中联的资产负债率大幅提升，在2008年和2009年达到了75%。这是一步险棋，如果2009年没有出现四万亿带来的工程机械行业的复苏，如果2010年中联重科增发和香港上市未能如期完成，如果整合和消化CIFA失败，CIFA成为资金黑洞，那么中联重科都将陷于资金链崩断的险境。

　　高资产负债率仅仅持续了一年多。2010年，中联重科A股增发和香港上市成功，带来获取180亿现金。资产负债率又一下子回到56%的安全水平。

　　而对手们的运气显然没这么好。无论三一还是徐工，香港上市都未成功。2010年，三一香港上市失败，据媒体报道称上市失败是因为行贿门。2011年，三一再度启动香港上市。但此时工程机械行业和资本市场都进入了萧条，上市最佳的时间窗口过去，最终上市还是未能成功。2011年，徐工集团的香港上市也因为市况不佳而暂停。而在2010年-2012年，三一重工投资流出现金规模高达240亿，加上香港上市失败，对现金造成极大压力。

　　所谓危机，对手的危就是自己的机。坐拥增发和香港上市带来的现金优势的中联，面对现金压力大的对手，2012年中联重科在销售上采用了较有进攻性的策略，如上述所分析的，2012年新增应收账款规模占当期收入比达到了15%，高于三一的7%，终于成为2012年的行业老大。

　　七、2010年—2012年：三一大跃进

　　据我们上述分析，中联重科在改制完成以后，自2007年起开始发力，在2008年之前，中联重科的投资活动现金流出规模一直低于三一重工。但在2008年—2099年，中联重科的投资力度迅猛加大。2008年投资规模51亿，是三一的四倍，这主要是收购CIFA的缘故。2009年有所回落，但仍与三一重工接近，也与过去的投资力度形成鲜明反差。

　　有可能是被中联的进攻姿态的刺激，也有可能是2009年四万亿投资后的高景气度的鼓励，在2010年-2012年，三一重工的投资活动现金流出规模迅猛增加，投资规模实现了大跃进。三年间的投资活动现金流出规模达到了240亿，而中联这一数字三年总和是70亿。

    中联重科在2008年的突起，以及2010年-2012年三一远超同行的投资力度。三一在2010年-2012年的投资力度可谓大跃进，大大超越了两家对手。这势必会对现金流造成极大的压力。在三一原来的计划中，2010年实现香港上市应该是填补大规模投资现金流出的重要步骤。但最终上市失败。理解这一点，就可以理解为什么三一对香港上市失败如此耿耿于怀，高管们多次称之为有史以来最大的打击。

    其中，有约30亿时用于对德国普茨迈斯特的收购。大部分应投向了产能的建设。但在高投入高投资之后，发现面临的是2011年-2012年市场的迅速转冷。至今未能复苏。这对巨大的产能和现金流都造成了严重考验。值得留意的是，2013年第一季度，中联的投资规模历史上第二次又超过了三一。

　　无从知道行业与三一的产能空置率是多少。但可以从企业的在职员工数量看出一丝端倪。对于制造业企业来说，员工数量与其产能规模应该呈高度正相关的关系。

　　我们不去探讨两家公司文化的差异。只讨论从在职员工数来衡量两家公司的扩张与收缩的力度。通过在职员工数可以看到,与三一2010年-2012大规模投资相匹配的是，在职员工数的迅速增加.2011年最高达到5.18万人,但在2012年大幅减少到3.48万人,约是2009年-2010年初的水平。有意思的是，中联的员工数增长曲线平缓的多,2012年员工数还增加了2874人。

　　八、2013：危险的开局

　　玩法变了。

　　对于整个工程机械行业来说，2013年是一个危险的开局，标志着一个新时代的到来。在过去的十年中，行业调整的周期通常只有一至两年。无论是2003年-2004年的宏观调控，还是2008年-2009年的全球经济危机，企业只要扛过去又是春天。谁在行业萧条时投资力度越大，在随后的复苏后回报也越大。

　　但现在，大气候变了，玩法变了。对于工程机械行业来说，2011年-2012年已经持续两年的萧条，2013至今未见有复苏的迹象。传说中的城镇化拉动至今未有实质性动作。一旦行业的萧条持续，对于现金储备低、投资力度过大的企业来说，将是严峻的考验。

　2011年之前，该数据一般在10%之下。但在2011年-2012年大幅提升，2013年第一季度中联徐工更是突破30%，而三一高达67%。这说明2013年的行业竞争激烈达到了历史最残酷的程度。正在爆发的舆论战、不正当竞争等等只是这种竞争的一个缩影。这几家行业巨头的处境尚且如此，行业的中小型公司更是艰难。如果行业不尽快复苏，可以预见的是，行业进入了深度的洗牌期。

　　这三家巨头在2013年这个开局，采取了完全不同的策略。中联和徐工明显采取了收缩战略，采取了守势，偏重控制现金流出。三一大幅拉开了与中联和徐工的距离。2013年第一季度销售达到了123.3亿，与中联徐工的总和125亿仅有一步之遥。三一重归销售老大地位，但付出的代价是新增了75亿的应收账款。

　　重回行业老大地位的三一的处境比较尴尬。如果二、三季度要继续保持以大幅增加应收账款的方式来刺激销售，那现金流势必更加紧张；如果二、三季度大幅调整，收紧应收账款，那么二、三季度的环比销售收入增长速度可能会出现大幅回落。

　　今天，大气候变了。拼投入拚产能的年代可能已经一去不返。

　　九、关于行业的猜想

　　1、 今天发生着的各种八卦的舆论战、营销战等等，只是经济大环境改变后，工程机械行业生态严重恶化后的表象。

　　2、 过去是通过增长的增量来赚钱，今天是来抢存量，就是直接从对手碗里抢食，竞争势必会更激烈。

　　3、 过去，靠的是增长红利，比谁更敢投钱更胆大；今天开始，比的是谁更精细化管理更谨慎；

　　4、 如果行业不尽快出现复苏的话，工程机械公司的利润会被进一步压缩，会有亏损的大公司出现。

　　5、 冬天来了，现金为王。现在比什么都要重要。消耗现金的增长不再可取。

　　6、 坐拥庞大的产能，巨头们的国际化、多元化进程会加速。

　　7、 徐工必须改制，实现管理层激励，否则它与对手的差距会进一步拉大