构建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”，自从2013年10月中国初次提出这一倡议，各方围绕这一战略的大讨论就从来没有停止过。今年两会期间，“一带一路”话题继续升温，在引发国内外各界热切关注的同时，也彻底引爆了中国企业“走出去”的热情。
　　事实上，对于“走出去”，国内工程机械行业多年来一直是持积极态度的，尤其是2011年以来国内市场形势的低迷更是大幅强化了这种积极意愿。然而虽然走出去是大势所趋，但要想走得稳却并非易事，毕竟面对不一样的环境、不一样的文化，要想真正地入乡随俗并不是那么简单。那么面对海外市场各种“拦路虎”，企业该如何应对？徐工、三一等工程机械巨头们国际化之路风生水起，他们又是怎么做到的呢？让我们一起来探秘。
　　徐工：整合世界顶级资源 抢占全球装备高端市场
　　对徐工而言，“从产品走出去，到人员走出去，再到企业、资本和文化走出去”是其新国际化征程的主要形态。全球化不仅需要全球化的视野，更需要全球化的能力，一种对世界顶级资源的整合能力。这其中不仅需要产业资源整合的硬实力，也需要文化差异融合的软能力。
　　对于该以怎样的姿态立足世界之林？徐工的答案是：整合全球资源，打造以徐工为核心的全球工程机械产业价值链，并占据产业价值链的高端位置。
　　2014年，在国内工程机械行业整体低迷之时，徐工逆势出击，加速转型升级，成功抢占装备制造高端市场，在欧洲、北美、大洋洲和日本的销售收入占比从2013年的3%增加到近9%。
　　如今，徐工年出口万台主机到173个国家和地区，不仅在南美、东南亚、中东、中亚、中东欧等主要发展中国家地区市场占有率持续位居全球行业前3位，对发达国家市场的拓展布局也在不断加快，在美国、加拿大、日本已实现小批量主机的突破性进入。
　　在发达国家，徐工不再主打价格，而是凭借本身具有前瞻性的国际化战略、雄厚的科研实力以及卓越的全球服务体系，在高端市场撬动国际一线品牌。
　　“徐工国际化的未来不简单是海外收入指数大幅提升，从中国制造到巴西制造并将巴西制造样板化的全球复制是一个趋势；紧随全球基地落子的全球研发布局是另一个趋势，在欧洲、在美国研发先行的布局就是希望‘师夷长技以制夷’，进而将欧洲、北美纳入徐工全球市场的主版图。”
　　作为中国工程机械制造行业的排头兵，徐工立志做国际一流企业，在迈向国际化之初即决定走高端路线，通过高端市场拉动产品质量提升和转型升级。凭借前瞻性的国际化战略、雄厚的科研实力、以及卓越的全球服务体系，徐工在整体行业低迷期逆势出击，成功抢占高端市场，再一次引领中国制造走向高端。 
    三一：进入全球本土化时代 国际化需迈过四道坎
　　三一重工副总裁贺东东将三一走出去分为三个历程：从2002年纯粹卖产品出去，有订单就接，然后把产品发出去；第二阶段是做本地投资，到北美、南美、亚洲、欧洲，在当地建立产业链；现在进入第三阶段，即全球本土化的时代，包括和海外企业的合作和运营。
　　概括来讲，这也是国内工程机械企业全球化要走的三个阶段：在本土取得优势；选择性地在海外区域进行扩展；走向全世界，将客场变主场。
　　贺东东认为，工程机械企业走向全球化需面对并攻克以下四大挑战。
　　第一是产品和服务。企业真正走出去的时候，面对的是多元化的国际市场，一定要有自己的核心竞争力，如果连这个起码的产品问题都解决不了，价格降不下来，产品技术提不上去，国际化无论做什么并购，做什么投资，一定是失败的。
　　第二是品牌。三一从第一天走出去，一直都在使用自主品牌，虽然这条路很艰难，但一旦用自主知识产权和自主品牌赢得市场后，所有的努力，附加值才会逐渐地覆盖在品牌上面，得到在价值链上往上的攀升。
　　第三是文化管理。中国的企业文化，或者说品牌核心价值，怎样才能获得老外认可？这就是做品牌价值或者文化内涵的筛选过程。
　　走出去首先要有清晰的战略，要知道自己做什么，要有坚定的战略自信，不能像一个嫁入豪门的灰姑娘，终于高攀上大富大贵的贵族，什么都不敢动。一定要想清楚并购以后在哪些方面——战略、市场，还是产品、技术，给这个企业带来什么变化？改变它原来的下行趋势。
　　第四大挑战是地缘政治。比如去年三一胜诉奥巴马CFIUS。三一用美国的法律体系，通过一场官司，给美国投资委员会的做法带来很大的改变，也给中国企业到美国投资带来更好的环境。
　　贺东东提醒国内工程机械企业，“走出去一定要建立本土基因；实现运营体系的国际化；建立协同研发的全球产业链；要有自己的自主品牌；要在制造、服务、营销等各个领域全面做到本地化运营，国际化其实就是全球本地化！”
    中联重科：全球为我所用 我为全球制造
　　2014年8月，在并购世界著名升降机企业——荷兰Raxtar公司的签约仪式上，中联重科副总裁、起重机公司总经理黄群借用董事长詹纯新的一句话，揭示出这家全球排名第六的装备制造企业领舞全球之要诀，那就是“全球为我所用，我为全球制造。
　　据悉，在制定国际化战略之时，詹纯新曾说过：“国际化并不只是产品销往海外，工厂建到海外，而是通过跨国并购，使中国企业在制度、管理、技术、文化和价值观上与跨国公司实现高位对接，快速拉近与领先者的距离。”
　　业内人士表示，中联重科的国际化战略最为人乐道的，不仅仅是其海外业务已覆盖到全球众多国家和地区，产品远销中东、南美、非洲，以及欧美、澳大利亚等高端市场，而是时常遭遇质疑甚至国际舆论压力的海外并购上，走出了自己的独立行情。
　　通过一连串世界瞩目的并购案，中联重科的规模在扩大，产品结构在丰富，品牌价值也迅速提升。强大的资源整合能力作用之下，中联重科完成了由中国领先到国际领先的跨越。
　　而说到成功并购的秘诀，除了“踩准时点”，业内人士总结称，其法宝在于一是打造收购联合舰队，二是保持简单坦诚的沟通，三是精心的准备。
　　基于自身在并购之路上的思考和实践，中联重科亦总结出了中国企业跨国并购的五项基本原则：包容、共享、责任、规则和共舞。
　　“包容、共享、责任，实质上是一种放低自己、成就他人的胸怀。中国企业的国际化，需要有这种胸襟，这正是融入国际的新姿态。”在收购CIFA后，詹纯新如是说。
　　詹纯新一直都在强调，中国企业要实现真正的国际化，首先要本土化，也就是要融入当地文化，做当地的企业，“越是本地化，就越是国际化”，中联重科正是凭借这种独有的“中联模式”，成功地实现了一次又一次的“大举并购”，实现了其本地化、国际化的发展进程。
    柳工：国际化走过海外营销、海外制造、投资与收购三个阶段
　　目前，柳工约30%的销售收入来自海外，这也是国内工程机械巨头中占比最为靠前的。
　　柳工集团总裁曾光安透露，柳工的国际化走过了三个阶段，首先是2003年到2010年的国际营销阶段，其次是海外制造阶段，然后是更为复杂的并购阶段。
　　“首先要区分两个概念：贸易与国际营销。贸易就像水上浮萍，四处飘荡，如柳工从1993年到2003年，搞了10年贸易，最后就得了摩洛哥和埃及这两个国家。但从2003年到2013年这10年间，我们辐射了全球的主要经济体，那是因为我们的观念变了，我们做的是国际营销。国际营销就像种树，要让它生根、发芽、成长，并且成为一片森林，这就是我们讲的全球代理制。”
　　曾光安认为，海外营销首先要深入了解国际市场，要弄清楚全球市场竞争对手以及他们产品的分布情况；其次是制定国际代理商的基本准入门槛；再次，需要不断改进和开发适应客户需求的产品和技术；然后要尊重知识产权、法律法规以及当地的文化。
　　第二个阶段，要在海外搞制造，首先必须要建立起一条完整的产品价值链，从产品研发、采购、制造到市场营销、服务、配件再到融资租赁、再制造，包括金融。与此同时，还应关注当地货币的供给，以及人力资源、市场网络和本地采购等问题。
　　第三个阶段，海外并购。并购是一种扩大经营范围的有效途径，比如柳工通过在波兰的并购拓展了推土机产品线，通过并购快速进入到矿山市场。
　　为什么要在波兰并购？欧洲是全球第二大市场，北美第一，客户非常成熟，需求非常多样化，进入这样的市场，它的技术、法规非常复杂，并购让柳工有机会快速进入这一市场。
　　值得注意的是，柳工并购有一个重要标准，那就是并购对象要拥有成熟的产品、技术和供应链体系，包括有一定的市场网络。另外，并购还有一个核心原则，并购对象要跟公司战略相契合，有75%的吻合度，才可以去做。
　　“中国企业，不管你在国外建工厂，还是并购企业，最大的挑战是你有没有一套高效的、跟国际接轨的运营体系；最重要的秘诀则是要有一种积极进取的精神。柳工作为一个身处广西的国有企业，要做成一个世界级企业，从某种程度上讲，是一个梦想，要真正将它做成，就需要进取心。柳工的愿景是打造一个世界级的品牌，终极目标则是要成为全球领导品牌！” 

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