笔者有幸在2016年深度浸透并受到了互联网思维头脑风暴的洗礼，觉得甚有必要介绍给行业同仁，同时作为笔者互联网思维和卡特彼勒经营之道系列文章的开胃菜以飨读者。

01 生态圈的概念

互联网思维中非常注重生态圈这一概念，以互联网金融业务为例，在这个领域内，除了负责营销的销售板块外，还有负责征信、负责反欺诈的第三方机构，还有负责资金进入和退出的资管方。通过以上各业务板块的相互作用，形成一个闭环。在这个闭环内，有资金端的提供方，为互联网金融提供活水之源，然后由负责征信、负责反欺诈的第三方机构对客户画像，建立黑白名单，同时为白名单的客户提供授信额度评估服务，在此期间通过消费性环节的贴近式营销，让消费类贷款或资金服务与客户高频的日常消费行为紧密结合，在每个单独的业务完成的同时，又通过类似于ABS或者支付宝借贷模式实现资本退出。

最为厉害的是，在这个生态圈中，当闭环形成后，数据会像滚雪球一样，越滚越大并且成就了这个行业里的中间业务，这个业务通过技术驱动，即通过对大数据的掌控，可以舍弃客户端和资金端，而只关注被大家普遍认为风险较高的业务进行操盘。这种模式，被视为通过增加风险，以风险驱动创新的新业务类型。对此，埃克斯创新绩效事业部董事总经理阿迪·阿伦在《管理创新风险的艺术》中就提出了相似的观点。复旦大学就业与创业投资研究中心执行主任、管理学院宁钟教授同样提出，“如果企业本身对风险具有远超过竞争对手的把控能力，那么有意识的增加风险不啻为一种创新的选择。能够通过增加系统风险实现商业模式创新的企业必定能够在行业中成为佼佼者，这就是风险驱动型创新的价值”

相比之下，工程机械的行业现状，需我们更多关注的是销售和债权，但是对于负责征信、负责反欺诈的第三方机构显然并未引入，同时更没有高度重视在应收账款证券化、资本化、资管及清欠对外打包等增强流动性和分散风险方面的作用。

02 注重价值创造

互联网思维的核心是拜用户教旨主义，这里需要说明的是用户，而不是客户。在互联网带来的新变革中，用户真正成为了一切的中心，任何行业和产品的存在一定是通过为用户创造价值来获取用户。产品经理和客户体验师成为了行业的标准，区别于工业营销思维认为只要实现销售就完成了使命，把营销当成一次性的行为。互联网思维更加注重用户思维，将用户关系做到了极致。360的董事长周鸿祎为此经常自称为奇虎最大的产品经理人，坚持“学会用小白模式、傻瓜模式、同理心做产品，设身处地从用户角度去设想。”为此，他做到了一直坚持在一线看用户，甚至是网络水军恶意攻击的帖子，能在微博做用户的客户。这些当然都不是为了作秀，而是为了能够真正理解用户的想法，做到将心比心。

工程机械行业能够做到如上“细思极恐”、“不明觉厉”的不是很多，因此这才会有了为什么业内喊了这么多年的后市场，却始终不见起色或未形成规模效应的原因。因为大家更多关注的是通过产品价差和返利来赚取利润，而未深度开发售后服务，从传统的被动式维修服务到主动关怀新时代的价值创造所在。要知道卡特彼勒把设备维护和零件更换需求视为可持续给自己和代理商带来的商机。在2008年至2009年经济大衰退期间，尽管卡特彼勒部分设备销量骤降62%，但是设备维护和零件销售业务所带来的源源不断的收入却给卡特彼勒及代理商发挥了至关重要的作用。

03 利基市场的选择

20世纪80年代，美国商学院的学者们提出了利基市场这个概念，具体指向那些被市场中的统治者/有绝对优势的企业忽略的某些细分市场或者小众市场，选定一个很小的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。互联网思维中也恰恰有两个关键要点，一是寻找低效点实现突破；一是小着眼、微创新。核心都是关注主流观点或巨无霸们不关注的市场领域或客户痛点去寻求突破。以互联网金融为例，消费金融因为单次金额小，类型复杂而不被传统金融看好，但这却恰恰成为了互联网金融发力的利基市场。互联网金融的受众有很多在央行征信中都没有记录，但是互联网金融通过人工智能和大数据处理，将视角转向了金融巨鳄们不太关注的弱特征人群，通过大数据画像，最终完成授信和金融服务，打破传统金融行业嫌贫爱富的游戏规则，实现了无普惠不金融的创新发展。

与此相对应的却是工程机械行业市场管理和开发机制的迟缓。目前行业产能过剩、竞争过剩，除了市场化的强制淘汰外，行业内的代理制并未发生根本性变化，部分品牌依然存在互殴式、内耗式管理，让厂商都是雪上加霜，在这个机制中最为明显的就是一个代理区域设多个代理商，这种管理模式最直接的结果就是表面上利于厂家管控和牵制，甚至满足了个别管理人员的寻租，但实际上却大大损害了市场秩序，同时让大都属于饥荒状态的代理商，想发展成仅次于卡特彼勒的大代理制模式下精兵强将的代理商基本上是难上加难。

04 风险分散化

互联网模式中有三个对冲风险的办法：1、精准数据，降低决策所带来的风险系数，这个最直接的表现就是征信机构的介入；2、延迟制造。这个并非是推迟投产时间，而是将产品划分为“标配”和“选配”，标配件提前生产，差异化最大的部分提前作为选配件尽可能推迟到市场供应的最后来根据季度订单预测完成，以大幅降低库存成本和亏损风险；3、通过购置保险、分散投资等方式进行风控。

业内实际上最缺乏的就是客户黑白名单的建立，其实协会曾经也准备上马此类项目但搁浅至今，笔者也曾经写过类似的文章呼吁建立业内类似于蚂蚁金服的信用体系，通过征信来提高每单业务的有效性；同时，做好库存控制是削减成本非常关键的一步，如何做到像卡特彼勒义无反顾的推行六西格玛是业内必须补上的一课；而行业对于应收账款如何有效的通过设立独立的资产管理公司或对外委托专业清欠机构或者通过ABS、保理业务以及保险业务实现应收账款的风险分散化也是亟需解决的课题。